银行业转型概览
银行业最重视的三大转型举措
将AI技术应用到工作中
处理网络安全与欺诈问题
提升数据分析能力
成本策略成效显著
成功银行的领先实践
制定明确的成本目标
成本与转型目标“完全一致”
建立集中且执行力强的工作小组
拥有充足的预算
拥有责任心强的领导层
资料来源：毕马威国际银行业转型目标：聚焦降本增效，科技赋能成为主要抓手
银行业正面临着利润空间收窄、竞争加剧和客户期望不断演变带来的巨大压力。为了应对挑战，大多数银行均设立了不同程度的成本削减目标，其中53%的银行期望在2030年前将成本削减至少10%，近三分之一的银行更是以超过20%的降幅为目标。
图1：成本削减目标占当前成本的百分比，按银行规模区分
▲ 资料来源：毕马威国际为了实现目标，银行采取了一系列的重点战略举措，其中38%的受访银行将AI技术融入新的工作方式，33%的银行致力于解决网络安全问题，约29%的银行不断提升数据和分析能力。
图2：银行业降本增效的重要战略领域
▲ 资料来源：毕马威国际银行管理层普遍认为，科技赋能是银行降本增效的主要驱动力。调研结果显示，38%的受访者看好通过流程自动化来实现降本增效，其次有37%认为推动关键业务职能的数字化转型至关重要。此外，调查显示，对现有业务流程进行重构与优化，也能显著提升盈利水平。
图3：银行业降本增效的主要途径
▲ 资料来源：毕马威国际许多银行表示正在实施新技术以推动转型。参与调查的超过228位银行高管中，有一半表示已经实施了新的数字采购平台以帮助改善其供应链管理。52%的银行表示他们已经在欺诈检测和文档处理的价值链中应用了 AI 和自动化。50%表示已经在客户互动中采用了智能客服。
图4：银行业人工智能和自动化应用场景
▲ 资料来源：毕马威国际案例研究——毕马威助力某国际银行实施成本削减计划
某国际银行正面临严峻的运营成本挑战。由于缺乏健全的运营指标体系，该行希望通过实施激进的成本削减计划（目标为25%以上）来提升运营效率。
为了解决这一问题，毕马威受聘为该银行的业务战略转型提供咨询服务。首先，在业务部门层面，毕马威团队对全职员工（full-time equivalent, FTE）配置和运营指标进行了全面评估，并以此制定了定制化的转型方案。这些方案基于价值流分析，在人员、流程、政策和轻度自动化领域均有针对性的干预措施，并采用分阶段方式（每阶段8-12周），以确保快速实现价值并支持持续改进。此外，毕马威为银行客户引入了一系列工作流程优化和自动化增强措施，包括通过数字化输入、实现智能路由（intelligent routing）以及通过智能自动化和直通处理（Straight through processing, STP）等自动化方式，该银行显著减少了人工操作环节。
实施一年后，该银行实现了35%的可持续生产力提升，已发展成为一家敏捷、高效且数字化能力领先的金融机构，为其未来的增长奠定了坚实基础。
银行成功转型的关键障碍：缺乏企业级的协同和战略清晰度
尽管银行积极拥抱科技赋能以实现降本增效，但从落地效果来看却不尽如人意。以大型银行为例，年营收超50亿美元的银行中仅有24%的银行在实现成本削减目标方面成效显著，而在整体转型中能实现“高度成功”的大型银行则只占18%。这表明，尽管投入巨大，许多转型举措未能达到其预期效果。
图5：银行业转型的成功几率，按银行年营收分类
▲ 资料来源：毕马威国际报告指出了阻碍银行实现其转型目标的几个关键障碍，其核心为缺乏企业级的协同和清晰的战略。
目标不一致
绝大多数银行的运营战略与成本战略之间缺乏协同。仅有31%的银行表示其成本与转型目标“完全一致”。这导致了孤立的、短期的成本削减措施，而这些措施往往无法支持长期的战略增长。
图6：银行业成本削减策略的一致性调查
资料来源：毕马威国际治理与架构效率低下
调查显示，许多银行缺乏一个集中化的方法来推动转型。最常被提及的成功障碍是难以对重大的变革项目组合进行优先级排序和协调（53%）。此外，约43%的领导层对转型的内涵缺乏清晰的理解，近一半的银行在为变革举措配置资源方面遇到困难。
图7：银行业在未来两年面临的转型障碍
资料来源：毕马威国际50%的受访者认为集中化是银行转型最有效的模式，也有54%的受访者认为“枢纽与辐射模式”（hub and spoke, 即母公司控股旗下多家子公司的资产组合模式）是行之有效的。
图9：银行业转型策略的有效性
资料来源：毕马威国际案例研究——毕马威助力某跨国银行优化运营与全球联络中心流程
某跨国银行面临着成本压力及效率低下的问题。毕马威受邀对该行的客户流程和全球联络中心进行评估，旨在识别并实现切实的成本削减和生产力提升。
毕马威首先对运营指标、全职员工（FTE）分配以及支持客户旅程的主要职能部门进行了成本审查。审查范围涵盖联络中心、分支机构和后台运营，在全球运营流程和市场中展开分析，以全面审视银行的运营状况。基于此，团队制定了针对人员、流程、政策和技术的变革路线图，目标是推动生产力提升30%。
同时，毕马威对银行的组织架构进行了评估，最终制定了18个月的转型路线图，由执行委员会和人力资源团队共同推动实施。该计划为优化组织运营模式、使其资源与战略重点相匹配提供了清晰路径。
此次转型特别关注了银行的全球联络中心，这些中心负责服务零售和中小企业客户。团队与银行合作实施了新的运营实践，使一线员工能够更高效地解决问题。这些变革改善了客户体验并提升了运营效率，为银行节省了超过4亿美元的成本。
银行业如何实现成功转型：基于领先银行的实践路径
建立清晰、一致且有据可查的目标
从领先银行实践来看，约56%的银行表示其制定了明确的成本削减目标，约49%的银行表示其制定了明确记录的成本降低策略，这体现出银行在成本和转型目标上的一致性。
图9：银行业成本策略评估，按成功水平分类
资料来源：毕马威国际采用集中化、权责分明的治理模式
领先银行通常采取集中化的方式来执行战略，这一概率比普通银行要高出2.5倍。这种方式包括建立跨职能工作组、分配充足的预算等，更关键的是要通过更新高管绩效指标以反映转型优先级等方式，让领导层对转型结果负责。调查数据显示，仅38%的银行表示他们采取了集中化的方式推进转型与成本削减工作，而17%的银行则是采用了一种“中心辐射”式的管理模式，即通过将关键能力与核心活动进行集中化管理，来实现整体工作的协调统一。
采取全局的、端到端的视角
毕马威合伙人Sara Forbes指出：“将成本投入与转型战略聚焦于客户需求是正确的方向，但必须以一种端到端的企业视角来完成。”领先银行的做法并非局限于零散的“单点解决方案”，而是通过重新设计完整的价值流，使其更加智能化和精简化。
构建清晰、纪律严明的阶段举措
银行的转型需要构建清晰、纪律严明的阶段举措。报告建议采用四个步骤：
从基线和愿景出发。明确的财务基准设定、业务活动的详细映射，以及跨职能部门的对标分析。
以结果为导向来设计行动方案。一旦明确了优化机会的组合，银行必须将洞察转化为切实可行的行动方案。
逐步创造价值。在执行层面，价值的创造应当遵循价值交付的阶段性顺序。通过分阶段推进，银行可以在短期内实现显著的效益提升。
跟踪，测量和维持。包括对优化过程的分阶段跟踪、绩效指标的实时监测，以及对变革管理的持续支持。
毕马威服务：成本和价值转型的十二维度
毕马威的专业团队正与多家银行携手，在全球范围内推进重要的成本优化项目。这些项目采用了包含十二个关键维度的价值模型，并将成本优化与价值创造紧密结合。通过分析/价值工程思维，银行能够全面评估如何在增加价值的同时降低服务成本。十二维度模型将全球最佳实践整合到统一的平台，从而协助银行高管进行效益评估、战略承诺及整体效益实现。
毕马威成本和价值转型的十二维度：
张楚东
金融业主管合伙人
毕马威亚太区及中国
tony.cheung@kpmg.com
史剑
银行业主管合伙人
毕马威中国
sam.shi@kpmg.com
杨权林
银行业咨询主管合伙人（内地）
毕马威中国
david.yang@kpmg.com
李砾
金融行业研究中心主管合伙人
毕马威中国
raymond.li@kpmg.com
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